今年一季度，该类目市场规模高达12.4亿元，同比增长26.6%（魔镜洞察）。2025年上半年，泡泡玛特的毛绒品类收入同比暴涨1200%，首次超越手办成为第一大品类。而母婴品牌Babycare凭借一只电动毛绒小狗“西高地”，竟与Jellycat同框，2025年上半年跻身天猫、京东、抖音三大电商平台毛绒玩具类目TOP行列。

　　Babycare从未想过要做大人也能玩的玩具，却在kidult（孩子气成年人）风潮下意外破圈。

　　不同于Jellycat以单品打爆和Labubu强调艺术家身份的打法，西高地的诞生到走红，不依赖于某位天才设计师的灵感，而是经过反复验证需求、系统研发后“自然长出来”的产品。

　　玩具本不是母婴行业的核心业务，毛绒玩具更只是Babycare产品地图上的其中一个分支。

　　这个创立于2014年的品牌以全品类策略起家：从婴儿推车、棉柔巾，到学饮杯、洗护用品，几乎涵盖婴幼儿成长过程中吃穿用行所有品类，2018年才进入玩具赛道。

　　七年过去，它已经建立起一个庞大又系统的玩具帝国：130多个三级类目，覆盖从0岁到6岁的婴童人群。其玩具布局策略沿着两条主轴展开：先按年龄段分层（0-3岁，3-6岁），再按功能使用场景拆解（益智类、互动类、安全防护类等）。早期的产品聚焦0-3岁，如围栏、爬行垫、塑胶早教玩具；随着用户成长，产品线岁的DIY、过家家等互动益智玩具拓展。

　　Babycare在电动毛绒玩具领域的小胜利，在新消费品牌中有过太多类似叙述：发现市场空白，然后因为需求的满足创造出了一个爆款——当毛绒玩具进入高速增长期时，Jellycat和迪士尼早已抢占大部分市场心智，而电动毛绒玩具是个被忽视的“蓝海”。

　　在团队看来，这里尚无头部品牌进驻，市面上现有产品要么互动功能粗糙，仅能单向发声；要么造型失真，“狗像熊，猫像狗”——无法满足用户的三层需求，“痛点”“爽点”和“痒点”。

　　Babycare的解法是“拟真互动+高颜值”。如果说Jellycat只满足了毛绒玩具基本的陪伴属性，Babycare还加入复读、唱歌、跳舞等互动性玩法，在价格上也仅是前者的一半。

　　早在2021年，Babycare 就推出过电动复读鸭，随后又陆续开发柴犬、哈士奇等系列产品。它们的销售表现都不错，但西高地一经推出，就刷新了所有同类形象的销售记录——它不仅自己成为销冠，带着品牌跻身玩具类目榜首，还带动了其它品类的销售，衍生出毛绒挂件，以及水杯、挂件、驱蚊贴等产品。

　　毛绒品类策划经理章家瑶认为，相比其它形象，西高地不“幼态”、不“过萌”，具备更广泛的审美接受度。团队也第一次意识到，它不仅是一件畅销商品，更可能发展成一个潜在的 IP：销量表现就足以说明这个形象经受住了市场考验，有基础认知；从产品研发角度考虑，白色、简约风格受设计限制少，能实现自然的跨品类延展。

　　Babycare随即制定了一套完整的IP视觉识别系统，包含形象标准、尺寸规范、材质要求等。如果说这个品牌此前更多以产品驱动，西高地的出现则牵引着它进入下一阶段，拥有了一个“品牌符号”。

　　玩具行业有个公认的共识，“玩具的尽头是IP”。但与许多品牌“自上而下规划IP”的路径不同——譬如与电影《浪浪山小妖怪》联名推出同款玩偶的问童子。这类内容型IP的销售情况往往电影票房强相关：近15亿票房，联名周边发售后三天销量超1万件。而西高地的爆红是自下而上的结果。它并不是公司“要打造一个IP”的产物，而是因为用户买账，才从产品中“长”出来。

　　西高地的爆火是偶然，但它的研发过程和Babycare其它品类一样，都是用一次次产品试错、一次次用户共创和迭代，证明“IP制造”不是玄学，而是“认知、洞察和反复验证”的系统方法。

　　据玩具研发负责人董文刚介绍，Babycare的产品开发流程就是个清晰的闭环：从立项洞察开始，经过设计、验证、上市、迭代再回到洞察。整个流程不是线性推进，而是层层回溯、持续优化，几乎每个环节都有真实用户深度参与。

　　比如西高地的复读功能，是用户评审团上家长们呼声最高的“刚需”——在语言启蒙期，孩子最需要的就是“回应”与“模仿”；而歌曲数量反而被精简到9首——在“信息轰炸”的育儿场景中，选择比丰富更重要。

　　上市后，用户反馈再次主导下一轮迭代。西高地首代产品推出后，用户反映“不易清洁”“电池续航差”“易掉毛”，研发团队立刻开始了新版本迭代，尝试解决这些问题。

　　“上架才是一款产品设计的起点，而不是终点”，Babycare创始人的这句话，几乎所有员工都烂熟于心。

　　此前Babycare曾推出过一款童车，在手柄和车身上都加了灯带，让它显得更炫酷。但上市后收到的用户反馈却证明，这个功能并不讨喜，灯带需要更换电池也增加了麻烦，因此团队又在迭代的新品中拿掉了灯光设计。

　　一个典型的开发项目，从上架到销售，节奏相当紧凑，并且每一轮更新都必须在安全合规、功能优化和IP形象控制中找到平衡。迭代速度快，并不意味着牺牲稳定性，而是建立在高频用户反馈基础之上。

　　对董文刚来说，“最痛苦的两个阶段是立项和上架”。两者分别代表需求定义是否准确、产品是否真正做到“说到做到”。

　　以产品立项为例，母婴行业的一大特征在于使用者是孩子，购买者是家长——宝宝的需求说不出口，妈妈的需求一部分来自“想象”，如何找到两者都认可的真需求？Babycare将需求洞察拆分为两类路径：针对外观决策者（家长）：通过问卷调查+陪审团投票，优化包装、造型、材质选择；针对功能使用者（孩子）：将产品带入用户家中，无干预观察宝宝使用行为。

　　这套研发方法论背后，是Babycare创始人提出的“三个产品真理时刻”：

　　2024年，中国新生儿仅954万，母婴行业进入“存量减量”双杀。与此同时，毛绒玩具的陡峭增长曲线和Jellycat在成人世界的成功破圈，则让母婴品牌们看到了新的可能：将产品卖给成年人。

　　Babycare也在拉长一件产品的生命周期。譬如，在小红书开设了一个名为“小狗高高”的账号，围绕西高地的形象打造IP：设计了西高地表情包和配套动画；邀欧阳娜娜、黄子弘凡等明星上身，在淘宝的商品名写上“欧阳娜娜同款挂件”；给西高地提供可换的衣服帽饰......

　　但西高地的成功并未让Babycare转向做“成人化毛绒”。涉足玩具领域、做电动毛绒玩具、推爆一款新品、把产品做成IP，都是因为团队在边走边看的过程中，发现“时机到了”。不过Babycare的底盘始终是母婴人群，围绕孩子成长场景去做产品迭代。

　　“我们不会为了破圈而失焦。”章家瑶表示，他们不会为了新人群降低安全标准，不会为好看放弃功能本质。

　　这种品牌自律也被延续到营销策略当中。对大多数品牌来说，营销是一个「放大器」。但在Babycare的体系中，营销更像是一种「匹配机制」——判断值不值得“吆喝”，然后再决定怎么“吆喝”。

　　这是一套围绕“产品分级”与“资源投放效率”展开的策略矩阵。新品一上线，Babycare首先会对新品进行分级判断：

　　如果这些问题的答案都是肯定的，它才会作为“核心产品”，获得更多营销和销售资源倾斜。具体到不同渠道资源，也各有分工：

　　线上以“效率”为导向。如货架电商（京东、天猫）聚焦搜索流量，选品核心是“用户刚需”和“高转化”；内容电商（抖音、小红书）则承担“破圈”角色，重点推爆款、讲故事、做流行。

　　线下以“体验”为核心。线下空间承担着与家庭建立情感连接的角色，尤其是新手父母，更需要“亲眼所见”和“亲手感受”。门店设置场景化陈列专区、搭建玩具体验区，甚至举办线下专属活动，如模仿车企的体验，也为儿童滑板车举办“提车仪式”。

　　母婴行业的最大难题是，用户的需求在不断变化，孩子会长大，父母会更迭。玩具在母婴体系里常被视为“软”需求，附属于“吃喝拉撒”的底层刚需之后。但Babycare用七年时间，把玩具的开发变成几条“硬逻辑”：

　　西高地从“货”到“符号”的进化印证了“玩具尽头是IP”的行业定律，但IP化不是预设命题，而是用户投票的结果，也是产品决策流程的胜利；